Дүйнөнүн ири компаниялары кызматкерлери менен алакаларын өзгөртүүдө. Алар «ата-бала» сымал наалыма насаат айткан мамиледен баш тартышууда. Буга актанууга мүмкүндүк бербеген, сынды жана шылдыңдап ат коюуну көтөрө албаган жаңы муундун кызматкерлери түрткү берүүдө
Жакшы-жаман деп баалоо чочутат
Компьютердик программа чыгарган «Adobe Systems» компаниясы 2012-жылы буга чейин акылга сыйбайт деген жаңы кадамга барган. Бул компания кызматкердин ишинин натыйжалуулугу, анын рейтинги жана макамы тууралуу жылдык эсеп-кысаптан баш тарткан. Компания жумушчулардын баасы бычылып жазылган рейтингдин кесепетинен көптөгөн жакшы кызматкерлерден кол жууп калып жатканын байкаган.
«Adobeдун» вице-президенти Донна Моррис: «Рейтинг менен секичеге жайгаштыруу жетекчинин маанайына байланыштуу жана өтө эле көп сын камтыйт. Мисалы, сиз колуңуздан келишинче аракет кылдым деп эсептесеңиз, бирок сизди жөн гана «туруктуу кесипкөй» деп коюшса кыжырыңыз келет. Сизди барктабай, ишиңиздин «жылдызы» катары мамиле кылышпаса компаниядан кеткиңиз келет», – дейт.
Учурда биздин кызматкерлер менен жетекчилер аэропорттогу «Check-in» системасындагыдай бири-бири менен дайыма тыгыз байланышта деген Моррис сөзүн: «Кылынган ишти жылдын аягында карап чыгуу унаанын арка тарапты көргөзгөн күзгүсү сымал. Андан өтүп кеткен убакыттын жетишкендиктери менен каталары көрүнүп турат. Check-in системасын киргизүү адамдарыбызга ушул тапта кайсыл жерде экенин сездирди. Бул кызматкерледин тынчсыздануусун бир топ басаңдатты», – деп улантты. Мындай өзгөртүүлөр киргизилгенден бери Adobeдун штатында сактап калгысы келген кызматкерлерди жоготуусу 50 пайызга азайган.
Кызматкерлер мындай турсун, жетекчилер да жылдык аттестациядан чочуп калышкан. Ал жыл өткөн сайын ого бетер жагымсыз иш-чарага айланып, иштин натыйжалуулугунун артуусуна олуттуу жардам бере алган жок. Кызматкерлердин ишин дурус дейсизби, же дурус эмес деп баалайсызбы, айтор, мындай баалоонун өзү дурус эмес. Кызматкерлерди баалоо компаниянын стратегиясы менен кызматкердин карьерага умтулуу аракетине да эч кандай тиешеси жок. 2013-жылы башкарууга жардам көсөткөн «Mercer» фирмасы 53 өлкөдө сурамжылоо жүргүзгөн. Суралган адамдын үч пайызы гана кызматкерди сындап башкаруу аракети компаниянын натыйжалуулугуна сөзсүз пайда алып келет деп айткан.
Жылдык аттестациядан өткөрүү көп жылдардан бери сындалып келгени менен иш бергендердин көбү кызматкерлерди баалоонун жаңы ыкмаларын жакында эле пайдалана баштаган. Учурда рейтинг менен тизмектөөдөн баш тарткан компаниялардын саны аз болсо да дайыма өсүп келе жатат. Алар кызматкерлеринин ишине бир жылда бир нече жолу баа берип, аттестациялары позитивдүү, көңүл көтөрүүчү маанайда өтөт.
Компаниялар “ата-бала” арасындагы наалыма насаат айтуу мамилесинен алыстап, жардамдашып жетектөө жана өз тажрыйбасына таянып окутууга өтүүдө. Учурда ишканадагы позитивдүү өзгөрүүлөр кызматкерлердин бири-бири менен атаандашуусуна эмес, өз ара жардамдашуусуна байланыштуу деп каралууда.
Рейтинг оюндары тарыхта калды
Өткөн жылдары “Microsoft” компаниясы жылдык рейтингдерден баш тартып, жетекчиликтин кызматкелерди баалоосун жылына бир нече жолу өткөрүп, натыйжалуулукту баалоонун негизги фактору катарына жамаат менен иштей алуу жөндөмүн киргизди.
“Биздин иш адамдардын бири-бири менен кызматташа алуу жөндөмүн талап кыла баштады. Жамааттын ишине канчалык салым кылганы адамдын ишинин натыйжалуулугунун эң негизги көрсөткүчү болуп калды. Негизги жөндөм катары башка адамдардын ийгилигине жардамдашуусу аркылуу адамдын жалпы жамаатты кандай ийгиликке жеткиргени бааланууда”, – дейт “”Microsoft” компаниясынын персонал менен иштөө боюнча вице-президенти Жей Ричи.
Адамдардын натыйжалуулугун баалоо боюнча эң чоң өзгөрүү рейтинг жана даражаларга бөлүүнү жокко чыгаруу болду. Бул эскирген ыкмада адамдарды “дурус эмес”, “орто”, “ортодон жогору” деп тактага мыктап, жерден көтөрүлө албады делгендер отоо чөптөй жулунуп салынчу.
Натыйжалуулукка баа берилип жаткан кезде убакыттын баары кызматкерлер моюндабаган рейтингдердин тегерегинде талашып-тартышууга кетчү. “Биз кызматкер менен максат жана ишти жакшыртуу тууралуу пайдалуу баарлашуунун ордуна укмуштай көп убакытты рейтингдерди талкуулаганга кетирчүбүз”, – дейт Expedia
” туристтик компаниясынын персонал менен иштөө боюнча башкы адиси Анита Макгроу. Ал рейтингдерден баш тартып, кызматкерлердин ишинин үзүрүн баалоонун башка түрлөрүн колдоно баштаган.
“Миң жылдык муун” деп аталган 1980 жана 1990-жылдары төрөлгөн адамдар кызматка келе баштаганда компаниялардын позитивдүү жана тез-тезден өткөрүлгөн аттестацияларга көңүл бура баштаганы даана байкалды. Үйүндө бир-эки бала болуп, ата-эне, мугалим жана тренерлердин алкышы менен өскөн “миң жылдыктар” мактоодон алыс сөздөрдү укканда нес болуп калышкан. Алардын кээ бири көз жашын талаалатып дароо иштен кеткенге шашылган. Ошондуктан бул муунду баалоо өлчөмдөрү бир топ жумшартыла баштаган дейт “General Electric” компаниясынын менетжерлери.
Буга карабастан “миң жылдыктардын” үчтөн экиси жөн эле мактап-жактоонун ордуна “пайдалуу жана оңолуп кетүүгө шарт” түзгөн алакаларды самаганын билдиришкен. “Бирок бул алакалар көтөрмөлөгөн маанайда болушу керек. “Миң жылдык” сезимталдуулугуна алдырып, сынып калбаш үчүн анын бардык нерсени сонун кылып жатканына ишендириш керек. Албетте, ката болорун, бирок ката катастрофа эмес экенин билдирүү зарыл”, – дейт “Zenger Folkman” фирмасынын бул жаатта изилдөө кылган президенти Жо Фолкман.
Фидбэк илими
Биз жогоруда сөз кылып келаткан кызматкер менен жетекчинин алакасын: “Биринчи тараптын экинчи тарапка кылган аракетине жараша экинчи тараптын биринчи тарапка көргөзгөн мамилеси”, – деп айтсак болот. Эки тараптын мындай алакасы эл аралык менетжментте “фидбэк” деген сөзгө камтылган. Жапондордо бул түшүнүк жок болгондуктан сөздүгүнө “фидобоку” деген сөз киргизишкен. Биз англисчесин кирилл тамгалары менен “фидбэк” деп берсек азырынча жетиштүү болот деген ойдобуз.
Компаниялар натыйжалуулукту баалоо үчүн бир жылда бир нече жолу көтөрүңкү маанайдагы аттестация өткөрүүгө “миң жылдыктар” себеп болгон жок дегени менен алар мындай өзгөрүүлөр жаш кызматкерлерди тартып жана кармап калууга жардам берерин моюндашат. Донна Морис: “Биздин жаш кызматкерлер Adobeдогу иши тууралуу алган фидбэкке кээде “ой атаа!..” дегени менен аракети дароо бааланып турганы аларга жагат”, – деп күлөт.
Microsoft баш болгон бир нече компания фидбэктин адамга тийгизген таасири кандай болду экен деп неврологдорго кайрылышкан. Лидерликтин адамдын мээсине тийгизген таасирин изилдеген “Neuro» лидерлик институтунун жетекчиси Дэвид Рок адамдын натыйжалуулугун баалоо аракети адамдын мээсинде коркунуч жаратып, коргонууга түртөт. Ал: «Адамдар коркунуч сезгенде чындыктан да, кантип өнүгүп өссөм деген ойдон да алысташат», – дейт.
Мындай коргонуу реакциядан качуу үчүн Дэвид менетжерлерге кызматкерлерди сындап, аларды сандар менен өлчөнгөн секичелерге тизгенден көрө, ишинин натыйжалуулугун арттыруу үчүн кандай аракет кыларына кызыгууну сунуштайт. “Ушинтсеңер кызматкерлер сиз менен өз сезимдери жана идеялары менен бөлүшөт. Чындап келгенде адамдын эң оор сынчысы ал өзү. Адам башкалар берген баадан коркуп, биротоло жабылып калуусу мүмкүн», – дейт Рок.
Бирок негативдүү баалоону да толугу менен жыйыштырып салбоо керек. Тетири фидбэктин адамга тийгизген таасири анын тажрыйбасы менен кесипкөйлүгүнө жараша болорун атайын жүргүзүлгөн илимий изилдөө далилдеген. “Жаңы кызматкерлерге берилген терс фидбэк туура болсо да аларды таарынтып, аракетине балта чабышы мүмкүн. Алар аны “мен жаман кызматкермин, тапшырманы аткара албаймын” деген ойго түртөт. Бирок сиз тырышчаак, өзүңүзгө ишенген адам болсоңуз, тетири фидбэк сиздин дымагыңызды өчүрбөй, багындыруу керек болгон кийинки ашууга жол ачат”, – дейт изилдөөнүн авторлошу профессор Эйлит Фишбах.
Роналд Олсоп BBC Capital
Булак: Саресеп
КОММЕНТАРИЙ КАЛТЫРУУ